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比亚迪熊甜波:汽车新零售该怎么做?|阿里巴巴 ONE 商业大会

2019-08-08来源:小一的美食厨房

2019 年 1 月 11 日,阿里巴巴在杭州举办了全球品牌新零售峰会。新零售这个概念早在 2016 年就已经提出,过去的两年多,众多领域都开始积极引入新零售,效果都还不错,但汽车这个行业似乎没什么太大变化,给人一种「纵使外界激烈厮杀,我心毫无波澜」的感觉,其实事实并非如此。

当我们重新审视一番新零售的定义会发现,对于汽车这个重资产、庞大、复杂的行业来说,想要完全引入新零售重塑业态结构与生态圈,光有管理者坚定的决策是不够的,还要一点催化剂!

2018 年的市场给汽车行业来了个下马威,大面积的负增长告诉我们,冬天来了,想要扛过 2019 年就必须找到新的取暖方式,走新零售是一个好方法。但是怎么把新零售和汽车行业融合才能对汽车行业有实质性的帮助?阿里巴巴和比亚迪给出了他们的打法。

比亚迪熊甜波:汽车新零售该怎么做?|阿里巴巴 ONE 商业大会

在我们的专访中,天猫汽车整车总经理顾万国就天猫汽车的定位做了诠释。

我们希望扮演的角色是平台是赋能,在全国范围内,特别是四五六线城市,我们跟当地的门店进行业务合作,把他们与经销商集团与品牌商之间的关系进行连接,品牌商或者经销商集团,把车给当地的门店,当地的门店把车交付给消费者。把所有生产关系都数字化了之后,我们能用大数据的能力把消费者、商品、门店进行更高效的匹配。帮当地的门店找客户,帮品牌商找客户,帮经销商集团找客户,过程中几方的效率都大幅提升,而消费者的体验又增加,这是一个 Win Win Win 的 Solution。

比亚迪作为首个与天猫合作全链路数字化销售的品牌,经过一年的摸索,尝到了新零售的甜头。

比亚迪熊甜波:汽车新零售该怎么做?|阿里巴巴 ONE 商业大会

比亚迪的副总经理熊甜波女士表示:“我觉得新零售就是未来,虽然很多人说汽车新零售很难做,是噱头,但我会基于天猫对消费者的洞察分析,着重做一些差异化的产品,让我们获得更多的用户,以及更好的运营我们的用户。新零售不是为了多买几台车,而是要引导新的销售模式,转变消费者的消费方式。”

过去的一年比亚迪的产品力有了大幅上升,接下来是销售体系的转变。

以下是针对比亚迪销售体系未来发展路线,对比亚迪副总经理熊甜波女士的专访问答实录。

媒体我想了解一下比亚迪为什么会选择引入新零售这条路

熊甜波:对新零售这个模式来讲,我们这家传统企业,尤其是在汽车这个行业,其实是比较难做革新的,但是我们觉得需要有这样一种新的生态,去做一些尝试。我们也是一家技术背景的公司,从大数据本身给行业带来的改变和未来发展来讲,它可能会革新改变所有的模式,我们作为传统车企也一直在思考,其实我们是一家传统车企中的新势力,这个新不仅体现在我们产品的新,也在于所有的合作模式的新。

在渠道的模式上来讲,我们也在各个消费场景做转换,我们今年把组织架构名字更新为新零售,在社会发展的过程中,商业模式变革的过程中,谁走得快,谁顺应了趋势,谁就有可能获得最后的胜利。

消费形态的转变、大环境的转变、以及我们企业本身愿意创新愿意做新尝试的特性,整个综合让我愿意来干这样的事情,而且一定要干这样一个事情。

媒体:过去的一年比亚迪汽车在产品上有了非常大的革新,销售体系方面,我是不是可以理解为,你们想通过引入新零售这个理念来将销售体系也做一个革新?

熊甜波:对,实际上是这样的,今年整个汽车行业都非常悲观,日子都很难过的时候,今年我们是做得非常好的,一是产品好,还有我们在销售方面做的创新,我们整个模式都在做改变。

原来的经销商的体系,整个销售体系,客户对他来讲是他的资产,他是不会对你进行共享的。今年来讲我们在打这样一个链条,我们希望客户是整个厂家的总资产,商家也是我们的财产,我们要把这一条线给他串起来,我们给他(经销商)提供工具。

今年(2018 年)大家都在说线索清廉,获客成本高,成交率比较低,压力比较大,但是我们发现今年的经销商端,线索本身在往上走的,在我们做了终端赋能以后,线索的有效率、转化率是有提升的,我上个月看到的数据,整个20%左右的提升是有的。

当市场好的时候,我们没有预判到 2018 年市场会这么差,还好我们走得比较早,因为我们做了很早的储备,所以在 6 月份市场出现首次下滑,在 9-10 月份大家都觉得比较困难的时候,我们开始推整个终端数据管理的 APP,推下去后店端的总经理看到这个数据的时候,他去分析他的销售员对客户信息管理的过程的时候,原来真的是被浪费掉的。在这个过程中,他的有效率自然提升了 20%,这个是我们觉得还挺开心的一个事情。

媒体:那我们有没有一个详细的数据,2018 年新零售方面的销量占据我们整个销量的多少呢

熊甜波:新零售本身在我们的企业内,我们在组织架构的定义上来讲,我们没有把新零售(的销售额量化),我只看我新零售现在能给他们带来的(增量)。

我今年做了几场尝试,我线上做的深度试驾,整个线上我来给他抓的客户,这个我们今年成功给他们带来有将近 10 万的先手到店,这个过程中可能有将近10%-20% 左右的转化,这是能实现成交的,这个是实实在在能给他带来增量,不是从线下去倒的。

双十一期间,我们打的是天猫购物节的大 IP。在这一天,我们在整个双十一从启动到结束,获得了 8000 多万的成交额,在这个过程中可能有一部分是线下的转换,但是和我们去年同样用这种方式来做,没有打这个大 IP,在我去年的基础上相比翻了一倍。也就是我可以理解为,翻上来的这一倍,是我今年通过新零售的方式,通过这种大 IP 带来的,基本上我觉得这个活动给我们带来 4000 万到 5000 万的销售额的贡献,这个在我们商家端来讲,都是实实在在可以感受到的。

媒体:那我想知道您这边是怎么统计到这 20% 的?因为可能有些消费者本来就是想买比亚迪的车,您这边是怎么计算出高达 20% 的转化率呢

熊甜波:我现在管的是他全链条的数据,通过我这个平台,通过我这个链条转化过去的,原来我是统计不了的,现在我管全链条,拉通了以后,我是从他接触到最后实际的成交,因为我是能完全知道客户从哪里来,最后落到了哪。

媒体让经销商加入新零售的过程中有没有遇到什么阻碍

熊甜波:经销商会抵触,他会觉得你是为了数据,得让他配合你来做很多的事情,所以他很多人是不愿意的。我们也是通过这一年不断地在做,真正给他带来实际的东西,我早期做第一期活动的时候没有人报名的,但是到现在我的经销商端他们会抢,会问你们能不能再扩一点。

现在我把渠道的考评和管理全部是拉通的,你在我的线下,我搞汽车新零售,不是所有人都能和我一起玩的,在我的体系内,我是有挑选的,全国我们有 600 多家经销商,在每一场活动中,你想入围,你先要接受我的培训,接受我的考试,你得接受我对这个(新零售)的认知,我们设了我们自己的新零售大学,给我的商家端做气氛的培训。

今年 2019 年我们还要给他们做进阶课,你做完我的初级培训,我再给你做进阶,怎么去做投放,怎么做数据的管理,怎么做客户的管理。

其实我们现在的新零售板块是分了好几个模块,一个是通过系统提升的整个数据化的管理,一个是新零售大学的培训管理,另一个是我的营销和平台团队,还有一个就是我的地面辅导团队,地面的辅导团队我是每个店端都去跑的,你要拉通他整个思想意识,做到行动一致,才能保证你每个店统一,这种气氛和氛围整合和起来,商家也觉得你确实能给他带来一些东西。

媒体:现在的新零售方式还是通过网络然后再下沉到经销商,经销商还是会有库存的,更像是包装了一个新零售模式而已,不是很理想化的新零售。

熊甜波:对(是有库存的),这个想彻底改变起来还是有一定过程的,我觉得这是未来的一个走向,终有一天(会实现的)。这个涉及到整个行业,颠覆掉经销商在汽车这个体系下的作用,当你有一天要把他的作用取代成只是线下交付点的时候,你所谓的没有库存就可以实现。

但是我觉得在中国的这个大的环境下,在这个大的市场需求下,你想马上把他取缔是不大可能的。他的突破点是在哪里,大家都说汽车的新零售很难做,都觉得这是一个噱头,所以你的车企怎么来定义新零售要做的,所以我抓数据,我抓你对这个事情的理解和运用的能力,然后我再给你能做一些差异化的产品,而我做的所有的一切是为了客户的资产能直接回流到我这里来。

现在每个主机厂都在做车友会各种各样的(活动),投入非常大,但是没有经销商会把他的资产交给你,对他来讲这是他的东西,好多经销商都是做多品牌运营的,他不会把他的客户资产交给你的。

你只能先从通过你的系统平台,先把你的客户资产变成我的,而当客户和我之间能直接互动的时候,我所有的东西能第一时间触达给他。未来随着消费习惯的各种改变,因为我本身也是做渠道的,你以后经销商的规模体量越来越小......

你现在想取缔他,他投你一个店,他要准备 500 - 1000 万的资金,你说把他弄掉这是不可能的,你只让他交车,2000 块的服务费,没有人愿意跟你干的,因为你还要依托他线下的这个场,我觉得汽车的新零售不是为了颠覆传统,而是为了让传统来提升的这个意思。

汽车这个行业太老,他的每一个变革和举动都很慢,那你只能是从他思想的转变,客户消费习惯的改变,你来引导他更新销售模式,而当你这些都发展起来的时候,我们现在也在考虑布局,我没有去建这种重资产的店,而且我把所有点位,做成小而轻的,覆盖到社区,覆盖到高端的写字楼区,这都是为了未来的革命做一些准备的。但是这个革命会在那一天到,很难讲。

媒体:现在很多新势力造车都在做线上和直营店,对此您怎么看?

熊甜波:像现在新势力所做的,通过体验的中心来做网上的,对,他是可以做,但是你也看的到,他是想上量的,这个模式他也走不下去。但他们已经往前迈了很大的一步,他们已经做得非常好了。

传统车企为什么没有办法做,因为传统车企的内部壁垒太多了,每一个部门都有自己要捍卫的数据信息,要捍卫的职责,要捍卫的范围,你要革新,你要把所有端的链条全打通。

但新势力他是重新来搭建的,他是完全重新来的,但是他在初期他可以这样做,但是接下来他怎么做大呢?我了解到的是,很多新势力造车也在发展线下交付的伙伴,他现在来讲,也是要走这个路,但是好就好在说,客户作为我们的资产以后,我可以培养他对我整个品牌的忠诚,我可以提升他未来在置换、增购对我的选择,因为他永远是我的,我所有想给他的信息他都能拿到,而且我能知道他慢慢成长的轨迹。

早期他只能买得起我一个 8-10 万的元 EV,但是随着他的不断发展,那他有可能就能买我最高的唐了,这样把我的客户在他的整个周期内都能被我运营起来。

所以我觉得,起始的新零售你不要想着去颠覆什么,或者你不要去问一个车企新零售能给你卖了多少台,如果说,当一个新零售部门他所能看到的是他能卖了多少台车,那么我想在他的企业内这个新零售的部门是做不好的,他会受到很多人的压力。

因为我是集团调过来的,调过来的时候公司也跟我探讨,因为我线下渠道的指标都是数字化的,今年你做多少个 4S 店,你做多少个二级渠道店,都可以量化,唯独在新零售这个版块,要给我定指标的时候我没有接受任何量化的指标,我没有接受一定要定台数的指标,因为你一旦订了台数,你的根基是没有办法往下打的。这个时候你主机厂有销量压力的时候,你想把新零售作为飞跃性的,取消经销商,你最后只会是双边互相伤害。

有一些车企他们定义的新零售模式是给平台出车,一次性出三千出五千,认为这是一种成功,但是在我看来这是一种失败。你并没有做开产品的差异化,你的这些车,全国到处飞车,把线下渠道打的一塌糊涂,对你的经销商又有什么好处呢?未来我们也要往平台出,我们出什么,如果我们要大量出车的时候,我的车一定是会和线下的差异性很大的(配置方面),来保护我的经销商。

媒体:刚刚您提到说不是为了多卖几台车,而是说我想通过这些数据做一个差异化的产品出来,来在这个市场上可以立足,获得更多的消费者。

熊甜波:因为很多车企架构管理的身份不太一样,对我来讲,我既管着线下的渠道还管着线上的渠道,如果说我只管着线上的渠道,我也会这样干,但是我也管着线下的渠道,从我手上进的每一家经销商,我要保证他在我的体系内,能长远的发展,所以我的每一个行为,每一个举动,我要保护他,他能健康发展,我的线上也能健康发展。

所以他这个跟每个车企中这个人的岗位定义有关系,在有的车企中是把他放在营销的一起管,有的是把他放在和信息化一起管,也有可能他就是个独立的,都有可能。但是我们是线上线下整个渠道上来管的,渠道算车企的一个命脉了。从我们比亚迪来讲,他会给到我有足够来研究以及我到底要干什么,我到底能干什么的思考的机会,我能按照我想走的这个模式来往下推。

媒体:接下来一年比亚迪在新零售端和传统销售端的比重是如何分配的

熊甜波:19 年我们会有一些考虑,因为还在年初制定目标的过程中,因为我经过一年的探索,19 年我会在专属车辆上做一些突破,但这个还在和公司谈的过程中。(媒体:就是想把差异化做大)对,而且其实说,现在全国 3000 多个县,我能覆盖到的接近 900,其实我还有很多的空白,这些都是可以通过他的网点区覆盖的,那未来在这些地方我就需要有一些产品,那这个是我能看到未来的一些空间。

天猫平台为什么一直做,也有人劝过我,我在做这个事情的时候,建议我把所有线上品牌全部都关掉,建议我经营自己的商城。但是我还是比较坚持,我会坚持两条,第一我会保留天猫这个平台,而且我希望把天猫这个平台做大一些,我同时也会做自己的平台,我一定会保留这两条线来做,最后这些粉丝要回流到我自己这里,所以我必须要保留自己的平台,我才能很好的对他来做一些运营互动,这是我必须要干的。

媒体:刚才提到的定制的那款,就是属于线下卖的也很火爆,但是到线下来体验的用户当时,来自天猫的比例是最高的,是这个意思吗?

熊甜波:天猫我一直在做到店的体验,一直在做这个事情,刚刚讲的元 EV 那个车也是因为我们只是做尝试,限量定了一些,我们来出的一些配置,结合客户,觉得客户希望我们出的配置。我们当时比较坚持和公司和产品交涉,你们应该根据我们出的配置来搞,事实证明我们判断出的配置是最合适的。

媒体:这个接受度最高是怎么来体现?

熊甜波:因为他会下定啊,他都订这一款,他需要这一款,我们不是一直放在线上卖,当时在线上做了这一款之后,放到线下去,事实证明我线下来要这款车的是最多的。

如果我当时把所有的东西(都放到网上),当然这和我们今年的产能也有关系,因为新能源今年是一车难求,所以今年我们没有卡这个,但如果当时我这款车线上全部包销的话,那我今年的销量就很大的量了,但是当时我也觉得不要抢这个了,我们还是放到下面去好了,给大家都把这个口敞开会好一些。其他也比较复杂,这个过程中你需要不断地平衡,不断地去调整,所以那时候我说我不要具体的指标,因为这样我可以做平衡。

因为我管渠道,除了要管开渠,还要管渠道的运营能力,经销商的盈利,他们缺的是什么,他们有什么东西。所以在这一块,我个人是这样理解的,不代表对,也不代表就是汽车这个行业内的正确的观念,只能说在我们企业内,这是我的一个认知,而且我也在按照我的一个认知来推,把比亚迪的事情做下去。

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