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星创视界王智民:中国企业家对科技无感对组织不焦虑就完蛋了

2019-08-07来源:小一的美食厨房


电商重磅 就在亿邦



二十年三场变革,宝岛眼镜的历程几乎足可成为传统企业转型的范本。星创视界董事长王智民从企业管理者的角度,对宝岛之变革的原因与历程做了阐释。



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二十年,宝岛眼镜走过了三个拐点。每一个拐点都将它越来越远地带离原初的位置,来到新的隘口,从隘口看过去,世界不是变得更小,而是更大了。


2001年,在只有30家门店时,宝岛眼镜上马了ERP系统。这套在当年花去宝岛年营收额1/10的系统,成功打破了各连锁门店间信息孤岛的状态,为其后的门店扩张打下基础。


2005年,宝岛眼镜把总部搬到了上海,也开始认识到大陆零售环境与台湾的不同。早前的经验日渐失效,宝岛开始打出多渠道战略。在新战略带来的敏锐触觉下,2012年后,宝岛成为行业中最早一批接触电商渠道,摸索O2O玩法的品牌。


2014年,宝岛眼镜内部定下了新的投入方向:为用户提供视光相关检查服务,借此切入大健康市场。如今,其推出的眼底照相机,已可凭借采集到的用户眼部照片进行疾病筛查。


二十年三场变革,宝岛眼镜的历程几乎足可成为传统企业转型的范本。为此,亿邦动力与三轮变革的领导者星创视界董事长王智民展开了对话。这位自言走过三个商业时代的“老将”,从企业管理者的角度,对宝岛之变革的原因与历程做了阐释。

    

亿邦动力:从宝岛眼镜升级成为星创视界,你认为变革的内在动力是什么?


王智民:应该和我自己的个性有关。第一我相信科技所具有的力量,愿意把注意力放在科技发展的前沿上,所以宝岛在变革上一直走在比较前面。2001年,所有大型企业连ERP都不知道是什么的时候,我们就干过ERP了,当然它只是信息化的基础。科技怎么用好,一个看技术怎么组合能对企业最有效,另一个就是使用技术的时机。


第二是我信佛,我常常会问自己一个问题:你现在所追求的算不算是最究极的状态。2013年前后,我已经很清楚电商绝对只是个过渡形态。那时候只有阿里和京东可以选,选阿里,工具平台数据会员都是阿里的,不干你自己什么事儿,选京东,京东连O2O都谈不上。那个时候我们开始设计自己未来1.0、2.0、3.0都是什么状态。


亿邦动力:转型的路径是什么时候设计好的?


王智民:2014、2015年吧,这里面有一个危机感的原因在。你看线下零售,一个产品就是一个品牌方,品牌方把品牌管好了渠道怎么变根本无所谓,阿里京东天猫不都是渠道?比方说我是LV,你说我还怕谁。


对于渠道方来说就完全不一样了,从前渠道是唯一可以和用户交互的。但现在渠道自己分裂了。这个时候,你会发现光卖产品没服务,是很危险的。就算便利店也是有服务的——为用户提供方便。


我们也想增加服务的属性,推广验光,但当时人们接受度还是比较低。所以2014年的时候,我们做了两件事:第一是数字化,第二是专业化。专业化一个是人才的专业化,一个就是服务的专业化。你知道,美国的眼镜店给顾客的标签都是“病患”,他们真的是医疗服务、保险覆盖,通过检查验光一系列环节产生大量数据。这个事情其实行业都知道,但是从来没人去挑战过。


我们决定挑战一下。因为只靠单一产品卖差价的时代已经过去了,那时候说白了就是靠信息不对称,未来的时代是在产业链里面找到多个盈利点,整个产业链赚到的钱来自于不同的点。


2016年的时候,我和一个国外视光泰斗聊天,我问他你觉得中国的视光未来在哪里?他说肯定是跟欧美靠,走专业化。然后中国在科技上会走的更快。所以我们在2014年就开始做AI项目。当时干不出来,请了百度蜂巢架构师张栋,他说至少需要30个算法工程师,一两百个医生,几百万张照片。我问他预算,他说3-5个亿,这就玩不下去嘛。但我们其实所有东西都准备好了。 

    


亿邦动力:为了转型,你和你的team做了哪些准备?


王智民:很多。从2013年我们开始导入眼底照相机,当时只缺AI。然后我们一直在培养人去做这个。所以你在2018年看到的这些东西,其实在三四年前就已经开始了。然后我开始做3.0,开始自己控制与客户的交互。我想企业与消费者之间的互动,是我自己管还是委托第三方是有根本的区别的,不管这个第三方是阿里还是谁。


2017年6月,我已经所有的东西都准备好了,就差一个团队的转型了。还有一个触发点是去了三只松鼠一趟,回来感触特别深。但当时我没法很明确的说我在干嘛,内部也听不懂。


亿邦动力:作为老板,你和团队之间会有这么大的鸿沟吗?


王智民:有,他们能懂名词,但是不懂内涵。比如说社交裂变,他们知道这个词,但是理解不够,社交裂变的重要性不懂,社交裂变的路径不懂。以前是我来告诉他们,要去做什么,现在他们有这些基本的知识,该是他们告诉我要做这个事情,我来想这个事儿该怎么办。


亿邦动力:你有想过这个鸿沟是怎么造成的吗?


王智民:因为很长一段时间以来,传统企业活得都不算太差。而且我们也算行业老大。在一个行业处在老大位置二十年,你是没有多大的动力去做变革的。


我们的动力来自于,之前说的,对究极真理的追逐。这个追逐能帮你看透事情的本质。我看透了,未来五年十年,科技变化造成的消费者行为变化,对商业的影响。我甚至认为80%的传统企业都会不在。


亿邦动力:这种对变革的追求,更多是来自于外部环境的影响,还是说来自于你内心的想法?


王智民:我一直都这么觉得。你就看我为什么在2001年的时候会上ERP。当时我们讨论,是在开到200家店的时候用ERP,还是在当时只有30家店的时候用,最后决定30家店的时候就用。因为这个时候上马ERP会比较容易。


我觉得自己跟马云很像。他说的一句话我还蛮同意的,一年之内拼输赢的我们干不了,十年拼输赢的我们干。所以说从1.0开始,我觉醒了开始做2.0,但当时真正的目标已经是3.0。现在3.0干完了,也不能停,还有4.0、5.0,需要不断的迭代你的商业模式。


亿邦动力:并不是所有企业家都有这个思考维度。你认为是什么造成的不同企业家之间视野、思考维度、认知维度和战略维度的差别?


王智民:那天我们去梦洁家纺,我就问了老板几个问题。第一个问题我问,你的时间是怎么分配的,你花多少时间在公司,在行业里,花多少时间在行业外,行业以外的人你跟谁打交道。


我不怎么跟行业内的人打交道。眼镜行业我基本只会花很少的时间,其他连锁眼镜品牌的老板我也懒得见,反正都是竞争对手,台上握个手,台下都是踢来踢去你死我活的。


我一般都是跟电商圈子还有科技圈子里的人打交道。我觉得大部分传统企业转型转不过去是因为这些创业者对IT和科技无感,所以他很难知道这个东西摆上台面的时候价值在哪里。比如区块链,我也和几个北京的团队聊过,跟他们讲区块链最好的部署会有几个方向场景,当然产品食品这最简单,还有会员积分,怎么做中央清算银行,银行怎么做一个增值,前面打通商业,后面发ICO,这个是可以连接起来的。


这一代企业家,很大一部分可以说是时代的企业了。他是因为改革开放,人均GDP从1979年的150美金200美金的时候,突然膨胀到2012年6000美金,突然膨胀了30倍。当时眼睛闭着选任何一个行业企业都会变大的,但是它没有变强。就是为什么这一代洗掉了以前特别牛的一些企业,因为他变大了没有变强,而且在改革的过程中根本没转过来,跟消费者的变化会有特别大的偏离。实际上,你现在看来,钱都是往教育健康快乐生活这些方向走的。


亿邦动力:这才是消费升级真的方向。


王智民:对,但是降级也会有。中国工业太厉害,任何一个爆红的产品,比如小白鞋,正品2000多一双,但是9.9块也有人做得出来。


亿邦动力:你认为企业的变革和企业家的年纪有没有关系?


王智民:有关系。这一代的企业家刚好遇到一个大问题,有点青黄不接。我跟马云、雷军刚好是一个年代的,我们刚好是跨过三个商业时代的人。但很多人现在还在最早那个时代,自己六七十岁,孩子三四十岁而且没什么实权。这个时候他就很难迈过去。


亿邦动力:什么时候开始认识到,商业世界不是一成不变的?


王智民:其实中国市场本身一直变化很快。比如我们公司,宝岛本身是在1980年创立于台湾,97年开到大陆。宝岛在大陆的发展,2005年之前用的全部是我老爸那套理论。在2005年之后,他的理论就无效了。台湾只有街边店、夜市,百货公司强,购物中心不强,我们又不进百货。所以宝岛眼镜在台湾只有街边店的经验,刚来大陆的时候我们也是这么开店。


但是中国零售的变化和商圈的变化是有很大关系的。2005年我开始把总部搬来上海,发现上海线下渠道非常多样,大润发、家乐福、太平洋百货都特别强。所以那时候我开始喊多渠道战略。然后我们开始在百货公司和大卖场扩张。这时候台湾用的那一套渠道理论就无效了。


那时候我和我爸发生很多摩擦,他还坚持用在台湾的经验。我就跟他讲,你去看香港东京纽约这些城市,没有一个地方地铁到不了。这说明未来中国的大都市肯定也是,肯定是购物中心的时代,跟街边店是没有关系的。后来集团战略调整,不断验证我这一套说法。然后2012年做电商,13年做O2O,都是我提出来的。


亿邦动力:这个时代变化快速,对于中国很多企业家而言,曾经成功的经验到今天变得没那么值钱了,甚至反而成为他们应对变化时的束缚。在你看来,今天这个时代,怎么能在变与不变之间找到某种确定性?


王智民:第一个要有创新的勇气,第二个要有试错的胆量,因为你一定是越成熟越成功就越自我,绝代双骄嘛,说的就是企业家特别骄傲,也特别焦虑。传统大企业的创新速度太慢,很多就是因为没有快速迭代的逻辑,没有试错的勇气。


之前我参与了一个管理实验,听完很多感触。当时感觉,未来十年,国内很多老品牌都会死掉,或者干脆就是资金进来把管理层全部换掉,只留下一个品牌。因为他们很多人没有想明白,自己未来的增长100亿、200亿是来自于哪里。


所以我管理的过程中,不喜欢关注很多细节上的东西,不去反思业绩。我要想的是下个月,是未来,我需要考虑公司未来的风险来自于哪里,然后尽可能规避掉。永远要看向未来。


亿邦动力:看向未来这个过程中,你的想法是否有过动摇?


王智民:没有,我的路径是很一致的。


亿邦动力:是以前比较焦虑,还是现在比较焦虑?


王智民:以前焦虑。因为我现在是很明确的。有了检验的机器之后,发现这个市场原来这么大。比如中国很少人知道的一家企业,VSP,这是世界上最大的眼睛保险公司。这家公司一年营业额70亿美金,获利就在7个亿。所以接下来我们还会往这个方向,从出检测报告,到在线问诊,形成一个闭环,真正地进入医疗领域。


亿邦动力:所以你通过寻找这种确定性来解决焦虑?


王智民:是。


亿邦动力:最近有看什么让你印象深刻的作品吗?


王智民:《王兴向左,黄铮向右》,我觉得那个还是比较好玩的。


亿邦动力:好玩在哪儿?


王智民:认知的壁垒。信息可以同频,但获取到同样的信息不代表认知上也能同频。你让一个身经百战的教练来给我的团队讲一些实战经历,他们可能觉得如微风飘过,因为他们没有干过,不知道里面的痛在哪里。这就是认知的落差。


亿邦动力:作为一个创二代,接手家里的生意,这件事本身对你有吸引力吗?


王智民:刚开始很无聊,就只有门店数增加营业额增长,感觉没创造什么价值。但是2013年之后我开始觉得有趣了,就是突然来了一个电商企业阿里来打击你,很多人都被打垮了,但你没有。我很多朋友就被打垮了,而我活的还可以。


到第三年我找到了路径,一直打下去,后面打出来了金矿。到最后我越做越有兴趣在于说,我如果是个卖眼镜的,做大对我来讲没什么成就感,如果是在做医疗服务,就和我个人宗教信仰匹配上了。


亿邦动力:这样说来,你其实也是在创业,不是一味延续原有路径。


王智民:是,这次折腾把所有人都吓了一跳。星创的内核是从美国英国拿过来的,但我们有微信,把这个加上老外就吓傻了。你想想,他们还在用电子邮件和顾客交互。我们用微信,AI又比较猛。昨天五个法国的验光师在上海古北看完我们的AI以后全傻了。


因为国外有很大的缺点在于,他们医疗水平高但是会很抵制AI,觉得会抢饭碗。但是中国医疗资源本身差距比较悬殊,过于集中在大城市,就需要用AI来抹平。


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